3 categorías y 8 competencias claves de gerentes Agile

3 categorías y 8 competencias claves de gerentes Agile

¿Qué papel juega la gerencia en el mundo ágil de los equipos auto-organizados? ¿Cuál es la función de los gerentes en este nuevo mundo? ¿Qué necesita una organización ágil de su equipo directivo? ¿Dónde debería el gerente ágil enfocar sus esfuerzos para obtener el mayor beneficio?

Todas estas son preguntas que abordan Michael Spayed y Lyssa Adkins en su artículo «The Managers Role in Agile» y que traducimos y resumimos para compartir con ustedes. 

EL ROL DEL GERENTE EN AGILE

En un sentido general, un gerente ágil es responsable del «área gris» que rodea a los equipos ágiles y en toda la organización. Esta área gris se puede dividir en tres grandes categorías: gestión de equipos, gestión de inversiones y gestión del entorno de la organización. Dentro de estas tres categorías, ocho competencias claras han surgido de su investigación y experiencia con gerentes ágiles totalmente comprometidos. Estas competencias se pueden asignar a las categorías de la siguiente manera: (Nota: la metacompetencia, el cambio organizacional, se aplica a las tres categorías).

Gestionando equipos

1.Gestión ágil del equipo.

2. Administración de recursos

3.Gestión del rendimiento

Gestionar inversiones

4.Administrar a través de métricas e informes

5.Gestión ágil de cartera

Gestionar el medio ambiente

6. Gestión interna de socios

7. Gestión de proveedores y subcontratación

8. Verificación de salud para gerentes ágiles

  • Metacompetencia
  • Cambio organizacional
Para un gerente ágil, la gestión del cambio organizacional (que se aplica a las 3 categorías) se trata de ser un artista del cambio organizacional. Afectar los sistemas de gestión del desempeño existentes, trabajar con gerentes pares para mejorar los procesos de negocios y decir «no» para comenzar a trabajar más son ejemplos típicos de impedimentos organizativos espinosos que un gerente ágil probablemente enfrentará.
Cuando se introduce agile en una organización, debe producirse una enorme cantidad de cambio organizacional para empoderar y habilitar a los equipos ágiles en su búsqueda de entregar valor.

Quizás, como era de esperar, las competencias no son revolucionarias. De hecho, son muy similares a lo que la mayoría de las organizaciones esperan de sus gerentes. La gran diferencia es una de estilo, aunque en este caso el estilo tiene sustancia real. Los gerentes ágiles entrenan, inspiran y lideran equipos más de lo que los miden y administran. Se centran en la capacidad del entorno organizacional para entregar valor más de lo que se preocupan por las propias mediciones de su departamento.

La efectividad de un gerente ágil en estas ocho áreas se ve aún más ayudada (o obstaculizada) por su estilo de liderazgo personal, la cultura de la compañía y su capacidad para promulgar las competencias de una manera ágil basada en valores. Es esencial conocerse profundamente y comprender estos estilos y dinámicas culturales.

¿CÓMO ENTENDEMOS LAS 3 CATEGORÍAS?

Gestión de equipos: la autoorganización cumple con la inteligencia de liderazgo

Para el gerente ágil, los equipos se convierten en un objeto fundamental de estudio: cómo funcionan y se desarrollan con el tiempo; cómo formarlos y nutrir su crecimiento; y cómo medirlos, recompensarlos y mantenerlos a largo plazo. El dominio del administrador ágil es como un intruso íntimo y un campeón del equipo, no como un micromanager o amigo interno. El rol del gerente es preparar al equipo para el éxito y luego brindar apoyo desde el exterior, desde el límite del propio equipo. Los equipos necesitan patrocinadores fuera de sus límites que puedan defenderlos y animarlos en sus desafíos. 

El administrador ágil se sincroniza con la cadencia del ciclo de inspección y adaptación, lo que ayuda a que la retroalimentación del desempeño a equipos e individuos se vuelva rápida, relevante, accionable y abierta.

Gestión de inversiones: ¿Cuál es la mejor inversión ahora?

En la búsqueda de ofrecer el mayor valor comercial posible para obtener una ventaja competitiva, la mentalidad ágil con respecto a la gestión de inversiones es: «¿Cuál es la mejor inversión ahora?» en lugar de, «¿Estamos a tiempo y dentro del presupuesto?» Aprovechar al máximo lo ágil significa pasar del paradigma de conformidad al plan al pensamiento de conformidad al valor. Un gerente ágil aprovecha las métricas provenientes del equipo y del propietario del producto para ayudar al equipo a mejorar su propio rendimiento y también para informar a los ejecutivos sobre cómo los equipos se están ajustando al valor. Un gerente ágil aprovecha el proceso de gestión y gestión de cartera para reforzar los valores ágiles: la capacidad de maximizar el valor al tiempo que adopta comentarios y cambios.

Gestionar el medio ambiente: ayudar a la organización a pensar Lean

Los equipos ágiles operan dentro de un entorno organizacional general que incluye procesos de soporte y proveedores. A medida que los equipos ágiles comienzan a operar con una velocidad y agilidad recién descubiertas, el resto de la organización tiende a disminuir su velocidad. El gerente ágil está en posición de aportar una perspectiva magra que se centre en el flujo y la eliminación de residuos. La gestión de socios internos, como finanzas, gobierno, bienes raíces, apoyo a la producción y otros, requiere pensar (y actuar) como un gerente lean. En aras de la entrega de valor, los gerentes ágiles tratan a sus proveedores como si fueran una extensión de sus equipos ágiles.

Si deseas indagar más respecto a las 8 competencias, te invitamos acceder al artículo original en inglés aquí.

Si necesitas apoyo sobre implementación de Agile y/o procesos de cambio en tu organización, te invitamos a que conversemos.

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